Rémunérer les soft skills, des compétences qui créent de la valeur.

Nos entreprises excellent souvent dans l’art de construire des grilles salariales et de faire évoluer les salaires grâce à des processus RH bien rodés.

Cependant la grande majorité des méthodes utilisées prend en compte l’évolution de compétences démontrables acquises par les collaborateurs.

En effet, que ce soit des connaissances validées par des diplômes, des certificats ou des savoir-faire techniques acquis grâce à l’expérience professionnelle, ces compétences que l’on peut qualifier de « hard skills » sont facilement mesurables.

Or aujourd’hui, dans l’entreprise du 21^ème siècle tout dirigeant et tout responsable RH sait que les entreprises performantes et pérennes sont celles qui ont développé un fort capital humain basé des compétences moins formalisables et plus intuitives telles que la créativité, l’adaptabilité, l’apprentissage, la collaboration… les fameux « soft skills ».

Car ce sont bien ces « compétences douces » qui associées à d’autres compétences plus formelles permettent de créer de réels avantages concurrentiels.

Ainsi, le « capital soft skills » de l’entreprise repose sur les soft skills de l’ensemble des collaborateurs et de la synergie qui en découle.

L’importance de ces compétences étant démontrée, l’enjeu pour les entreprises est donc de savoir les valoriser et les reconnaître, y compris dans l’évolution de la rémunération des salariés.

Or il faut bien admettre qu’en matière d’intégration des compétences douces dans la rémunération le chemin à accomplir reste long et escarpé.

La première raison est simple : nos esprits cartésiens aiment être rassurés par une évaluation fondée sur la validation de données quantitatives. Pourtant on ne peut pas affirmer qu’un résultat est purement proportionnel à un effort puisque qu’une bonne performance dépend souvent d’un contexte global favorable.

D’autre part, l’évaluation des compétences douces ne peut être réalisée que par les acteurs en relation quotidienne ou au moins régulière avec la personne évaluée.

Ainsi, ce type de démarche impose que les directions RH puissent déléguer pleinement l’évaluation aux managers opérationnels, voire s’en remettent une évaluation de type 360° grâce à laquelle l’ensemble des acteurs en interaction avec la personne contribueront à son évaluation.

L’autre raison est qu’il est difficile de savoir si les soft skills doivent contribuer à l’évolution du salaire fixe ou s’ils peuvent être récompensés par le versement de primes ou bonus.

Sur ce dernier point il est difficile d’être catégorique et on peut raisonnablement considérer que l’une ou l’autre solution peut être pertinente, selon le contexte, même s’il est d’usage de considérer que c’est le salaire fixe qui doit payer la compétence.

En résumé, les softs skills sont des compétences à part entière qui souvent sont déjà largement reconnues et bienvenues dans nombre d’entreprises, notamment celles de culture anglo-saxonne. Leur impact sur la performance et la compétitivité n’est plus à démontrer.

Aujourd’hui, l’enjeu pour les entreprises est donc leur capacité à les intégrer clairement dans leur politique globale de reconnaissance et notamment dans leur politique salariale.

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