Les benchmarks de rémunération ont-ils toujours du sens ?

Connaître la valeur dite « marché » d’une fonction est fondamental pour se montrer compétitif, attirer et retenir les talents. L’entreprise doit être en mesure d’investir sur les compétences dont elle a besoin pour son développement et sa performance.

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Pourquoi faut-il se montrer prudent dans l’utilisation des benchmarks de rémunération ? Les intitulés de poste peuvent être identiques et couvrir des périmètres très différents. La taille de l’entreprise, son interaction avec l’international, sa maturité sont autant d’éléments à prendre en compte.

Les benchmarks fournissent des fourchettes parfois très larges, de fixes et de variables. Pour les parties variables, les dispositifs d’épargne salariale et leur poids sont rarement précisés.

Certaines entreprises, disposant de capitaux propres relativement faibles, octroient des réserves spéciales de participation très significatives, jusqu’à deux mois de salaire. La participation est depuis quelques années un montant qui peut être transformé en cash et par conséquent est à prendre en compte dans un package global. Etre beaucoup plus favorable que des pratiques marché n’est pas toujours un atout pour une entreprise car elle offre un certain confort qui ne fidélisera pas que les « performers ».

Ainsi, la comparaison est risquée. S’il existe un intéressement basé sur un mode de calcul par équipe par exemple, les montants issus du calcul seront à comparer avec un variable d’équipe, généralement traduit par une rémunération, au sens soumise à charges sociales, et non avec un dispositif d’épargne salariale classique.

Une entreprise en croissance décide de créer un poste dont la valeur ajoutée se mesurera par la réalisation de cette croissance. Aussi peut-elle décider de proposer un fixe qui sera inférieur aux pratiques marché ou tout juste égal à la borne inférieure, accompagné d’un variable liée à la valeur ajoutée escomptée, celui-ci pouvant même être différé dans le temps, de manière à atteindre un package attrayant, sous réserve de l’atteinte des objectifs, comparé aux salaires du marché pour ce poste.

Il paraît très important de travailler les salaires de son entreprise en interne en visant la recherche de l’équité interne.

Pour cette raison, l’analyse des postes contributifs au projet d’entreprise apporte une dimension complémentaire. Un poste peut avoir une valeur médiane sur un marché et représenter pour l’entreprise un poids stratégique significatif. Ainsi l’entreprise peut être amenée à pratiquer pour ce poste un salaire plus élevé que ceux rencontrés sur le marché.

L’équité interne, la hiérarchie des postes dans une entreprise est à considérer pour décider des salaires minima et maxima à pratiquer en son sein. Les salaires doivent être cohérents les uns par rapport aux autres.

Les benchmarks de rémunération représentent une brique du schéma décisionnel de la politique salariale à mener dans une entreprise mais à elle seule, elle ne sera qu’un handicap managérial.

En effet, un échange anecdotique avec un pair peut générer un biais dans la perception d’un salarié, qui peut se rapprocher en psychologie de ce qu’on appelle le biais d’auto-complaisance. Nous ne nous comparerons jamais au moins bien payé du marché mais retiendrons le salaire d’un individu occupant un poste que nous estimons similaire. Nous ne regardons pas alors la pression que subit cet individu dans son entreprise, le manque éventuel de mobilité ou encore le manque de marge de manœuvre dans l’organisation de son travail, tant de facteurs qui apportent une richesse de vie professionnelle que les benchmarks ne présentent pas. D’autres sources commencent à émerger, comme des enquêtes sur le bien-être dans les entreprises telle que la célèbre Great place to Work.