Les 3 enjeux du couple PDG/DRH pour 2020 !

Il y a 20 ans, on prédisait déjà l’avènement du Capital Humain, on l’anticipe depuis la crise de 2007, cette année, j’ai l’impression que cela devient une réalité, un élément clé de la stratégie des entreprises… et pourtant, on prédit sa disparition dans les 5 ans qui viennent avec l’avènement de l’intelligence artificielle et autre robotisation.

A peine arrivé, déjà sacrifié ! La valeur rare était pendant 2000 ans la possession de terre (société agricole), puis pendant 100 ans, la possession des biens de production industriels (capitalisme industriel), puis la possession de cash pendant 40 ans (capitalisme financier), enfin la possession d’idée, de talents (Capital Humain – CH), à peine commence-t ’elle à s’installer que déjà les Cassandre prévoient sa disparition. Pourtant je pense qu’il va durer plus longtemps qu’annoncé, sous réserve  notamment de la réussite du DRH et du CEO sur 3 enjeux majeurs.

Le premier : faire évoluer la gouvernance vers un Leadership authentique

Le second : passer d’une culture de la croissance à une culture du progrès

Le troisième : passer d’une culture de l’égalité à une culture de l’équité.

Premier défi : Développer une culture de leadership authentique pour libérer le potentiel du Capital humain

Toutes les études démontrent que les 4 compétences du leader authentique sont créatrices de valeur économique et de bien-être social. Tous les DRH à qui je présente ces études voient clairement le double enjeu en matière de gains de performance du capital humain et en matière de baisse des risques psychosociaux. Pourtant, la certitude de ces avantages ne suffit pas à passer à l’action. Toucher au leadership sur les 4 valeurs du leader authentique (transparence, éthique, connaissance de soi et des autres, équité des décisions), c’est toucher à l’expression du pouvoir, aux codes sociaux de l’entreprise.

La charge semble souvent trop grande pour se lancer. Alors on fait comme les autres, on suit des modes dont on pressent qu’elles ne sont que des modes, on digitalise, on interroge tout le monde, tout le temps, tout le monde évalue tout le monde, toute l’année, on rassemble les data pour prédire un jour les comportements, on individualise au maximum pour répondre aux supposées aspirations, on lance des cours de yoga, de pleine conscience, on impose le bonheur comme une valeur d’entreprise (désolé pour ces DRH qui se voient affublés de la mission impossible de Chief Happiness Officer) sans vraiment mesurer les impacts à court, moyen terme ou long terme… Nous ne sommes pas opposés à ces démarches, mais ne manquent-elles pas sérieusement de cadre, de vision globale ?

Prenez par exemple cette étude de la Harvard Business Review de Mars 2019, [1], qui parle de l’évaluation permanente et de son premier danger : plus vous êtes évalué, moins vous êtes créatifs, car une évaluation est une forme de jugement qui vous met souvent sur la défensive, donc bloque votre cerveau en mode « Freeze, flight or fight », et il devient imperméable au progrès.

Prenez ces études passionnantes qui montrent que plus vous responsabilisez l’individu dans son travail, dans ses choix d’évolution de carrière, plus vous lui portez une attention personnalisée (yoga, massage, etc..), plus, en cas d’échec, vous lui faîtes porter la responsabilité de cet échec, donc la pression est forte et vous augmentez le taux de burn-out dans l’entreprise.

C’est faire une lourde erreur que de penser que l’entreprise doit être le lieu d’épanouissement des salariés par la prise en compte de leur aspiration individuelle. Au contraire, elle est le dernier lieu de socialisation, de partage, de confiance pour aller vers le futur, autour d’un destin, d’un projet partagé, c’est la dernière structure sociale profondément collective.

Le second : passer d’une culture de la croissance à une culture du progrès

Le Capital Humain n’est pas comme le capital industriel : il ne s’amortit pas, c’est à dire qu’il ne perd pas de valeur avec le temps. Si l’entreprise développe une culture de progrès, ce que Carol Dweck appelle « growth Mindset », alors elle fera au contraire fructifier son CH, elle s’enrichira chaque année du progrès de ses équipes. Le couple PDG/DRH a ici un rôle d’andragogie essentiel, il doit changer les états d’esprit de l’écosystème de l’entreprise : la croissance ne doit plus être la finalité mais la résultante.

En effet, la croissance implique une culture du résultat. Or, la culture du résultat est le contraire de la culture de progrès. En effet, si je suis jugé (et rémunéré) essentiellement sur les résultats, alors j’aurai tendance à minimiser les défis que l’on me présente pour garantir les résultats que je peux obtenir, j’accepterai des défis raisonnables pour ne pas échouer dans un monde qui évalue non pas sur mes progrès mais sur ce que je suis déjà. Et soyez certains que de donner le droit à l’erreur n’est pas suffisant …

Pour simplifier les travaux de Carol Dweck sur la prédictibilité de réussite des étudiants, après un test assez facile, il est proposé de manière facultative un test plus difficile à ceux qui ont eu plus de 18/20 au premier. Ceux qui ont un état d’esprit « je démontre mon intelligence », ne souhaitent pas faire ce test, car échouer serait une remise en compte de ce qu’ils sont, ceux qui ont une culture de « growth mindset » sont curieux de s’y frotter, car progresser est ce qu’il y a de plus intéressant pour eux.

Cet état d’esprit change tout, c’est celui-là qui permettra à l’entreprise d’avoir un Capital humain qui ne s’amortit pas mais se développe chaque jour. Pour y arriver, beaucoup d’irritants dans les processus doivent être levés, mais c’est un défi qui peut être relevé aujourd’hui. Il peut d’autant plus être relevé que les applications de Big Data permettent de cartographier puis de valoriser les compétences de l’ensemble du corps social et de déstructurer les parcours de carrière et autre GPEC qui sont devenus complètement hors du temps de l’entreprise.

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Le troisième : passer d’une culture de l’égalité à une culture de l’équité.

C’est peut-être le plus évident à comprendre, et c’est celui sans lequel vous ne réussirez pas les deux premiers.

Pour mesurer la complexité de ce défi, il convient de comprendre pourquoi il est devenu essentiel.

Dans un monde où le capital humain devient votre avantage concurrentiel, le travail du dirigeant est de maintenir ses équipes en tension positive, mobilisées, pour faire simple : motivées.

Or, le premier facteur de démotivation est le sentiment d’iniquité et/ou d’injustice !

Ce sentiment dans l’entreprise, naît de l’incompréhension que ressent un salarié quand il se compare à un autre salarié ou quand il compare son retour sur investissement réel par rapport à ce qu’il imaginait (j’ai passé tant de temps et d’énergie sur ce projet pour ne recevoir aucune reconnaissance, monétaire ou non, c’est injuste, et cela devient inéquitable quand je me rends compte que mon camarade d’à côté, avec un projet plus simple, lui a été reconnu).

Or, nous sommes entrés dans un monde de transparence, d’information de tout et sur tout.

Il devrait en naître une culture de la confiance absolue, puisque tout se sait.

Sauf que le faux, la rumeur apparaît au même niveau que le vrai, que les faits.

Saut que les données sont brutes et souvent données sans explications, sans recul.

Il s’ensuit un sentiment paradoxal dans notre monde panoptique, un sentiment de défiance complet, qui laisse place au ressenti comme juge de nos pensées.

L’émotion a pris le pouvoir, et c’est ici que le problème arrive.

Les managers comprenant que toutes leurs décisions en matière de reconnaissance monétaire notamment vont être connues et partagées, développe une démarche qui consiste à faire de l’égalitaire, pas forcément sur l’année, mais sur 2 ou 3 ans. On n’oublie personne, on achète une forme de paix sociale.

Et là, nous nous heurtons à la deuxième forme de développement du sentiment d’iniquité: « comment, on a le même salaire, la même prime ou la même augmentation alors que je mérite deux fois plus ! ».

A l’échelle d’une entreprise, les politiques les plus égalitaires sont celles qui génèrent le plus de sentiment d’injustice.

Comment réconcilier alors ce besoin de reconnaissance et cette nécessité de destin partagé ?

C’est en formant nos managers à ces concepts d’équité versus égalité, en travaillant sur des modèles de reconnaissance qui valorisent la performance collective en prenant en compte la contribution individuelle que les entreprises pourront répondre à ces nouveaux paradoxes qui seront les moteurs de vos actions en 2020.

NB: Chez MCR Groupe, nous avons développé des réponses opérationnelles pour relever ces trois défis. Parlons-en !

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[1]         Why leadership Fails, page 92