Dans un contexte économique très morose, vos primes risquent de fondre à vue d'oeil. Pour les maintenir à niveau, à défaut de les doper, une seule solution : obtenir une révision de leur mode de calcul.

Les primes et les bonus ne sont plus l'apanage des commerciaux. Ajourd'hui la majorité des cadres voient une partie de leur rémunération évoluer en fonction de critères variables. Cette fraction du salaire peut peser lourd dans le revenu de certains managers. Or, indexée sur les résultats, elle fond mécaniquement sous l'effet de la crise. Et les mois qui viennent ne seront pas propices à la réalisation d'objectifs exceptionnels. C'est donc le moment de renégocier. L'exercice consiste à obtenir la modification de certains critères d'attribution. Evidemment, votre marge de manoeuvre - qui sera plus grande dans une structure de taille moyenne que dans un groupe international très normé - dépendra aussi de votre position hiérarchique.

 Buts hors d'atteinte : le principal levier sur lequel vous pouvez jouer concerne les objectifs.

Première possibilité : suggérer un changement d'unité de mesure. Par exemple, au lieu de lier votre prime aux ventes réalisées dans l'année, proposez qu'elle dépende de l'évolution de la part de marché. Une solution astucieuse si les prévisions du secteur ne sont pas favorables. Si vos ventes reculent mais moins que celles de la concurrence, vous en sortirez gagnant. Pour faire passez la proposition, expliquez que le nouveau système de calcul reste un outil de motivation récompensant une véritable performance : il est plus facile d'augmenter ses revenus sur un secteur en plein boom que de réussir à se maintenir sur un marché en berne.

Vous pouvez également essayer d'obtenir une baisse du niveau de ces objectifs et du seuil à partir duquel se déclenche la prime. Arguer de votre faible visibilité sur les débouchés qu'offre votre secteur ne suffira pas. Votre intervention devra démontrer clairement que les buts assignés sont hors de votre portée. Faites valoir, par exemple, votre manque de moyens. Cas typique : votre meilleur vendeur vient de quitter l'entreprise et il ne sera pas remplacé. De même, si votre mission de responsable des achats constitue à diminuer les frais généraux de 10% mais que vous n'avez pas autorité pour faire respecter vos décisions dans l'ensemble de l'entreprise, vous risquez fort de ne pas atteindre votre but quels que soient vos efforts. A vous de le démontrer.

Autre mesure à envisager : augmenter le nombre d'objectifs à atteindre. En période d'incertitude économique, moins vous en avez et plus vous prenez de risques. A l'inverse, si vous multipliez les "cibles" vous pourrez plus facilement contrebalancer une mauvaise performance. Pensez à ajouter des éléments qualitatifs portant sur vos aptitudes de leader ou de communicant. Pourquoi ne pas intégrer dans le calcul de votre bonus la capacité à gérer des projets transversaux, le management d'équipe ou l'ambiance de travail ? Vous pouvez aussi tenter d'accroître la part des critères qualitatifs, en proposant par exemple, qu'ils représentent 30% des objectifs et non plus 10%.

 Périodes réduites : Si votre équipe se montre particulièrement efficace, n'hésitez pas à réclamer l'introduction de critères liés aux performances collectives.

Aujourd'hui, ils sont bien vus des entreprises puisqu'ils sont supposés renforcer la cohésion des troupes. Ils peuvent être quantitatifs (bénéfice, CA, nombre de clients acquis par l'équipe  ou le service), mais aussi qualitatifs (satisfaction client, faible turnover, mise en place d'un nouveau logiciel).

Généralement, vos objectifs portent sur l'année entière. Un autre angle d'attaque consiste donc à réduire cette période de référence. Vos résultats pourraient se calculer par semestre voire par trimestre. Si vous êtes directeur des ventes, ce nouveau mode d'évaluation pourra vous aider à compenser une mauvaise période. Mieux vaut décrocher un bonus réduit grâce à un semestre réussi, plutôt que de faire une croix sur une prime calculée annuellement. Pour justifier une telle demande, invoquez le manque de visibilité. Rapprocher les échéances n'est-il pas aussi un moyen de piloter votre service avec davantage de précision ?

  Echange standard : Option supplémentaire : pourquoi ne pas renoncer carrément (dans l'immédiat...) à une prime que vous avez peu de chances de décrocher, en échange de stock-options ou d'actions gratuites ? Pour proposer cette solution, il faut naturellement avoir foi en l'avenir de l'entreprise et donc croire à un décollage de son cours de Bourse dans les trois ou quatre ans. Bien entendu, les stocks-options sont habituellement réservées aux dirigeants, mais rien n'empêche d'en distribuer aux cadres supérieurs. Dans de nombreuses sociétés cotées, le top management (directeur de division, patron de business unit, directeur général...) a la possiblité d'en attribuer à un panel de cadres, parfois jusqu'au n-4. Si vous faites partie des salariés éligibles, c'est une solution à ne pas négliger.

Enfin n'oubliez pas que tout changement dans le mode de calcul ou les critères d'attribution de vos primes doit faire l'objet d'un avenant au contrat de travail. Le courrier établi par l'employeur doit être le plus précis possible, en mentionnant par exemple les nouveaux objectifs qualitatifs ou quantitatifs, le montant de la prime et les dates de versement. S'il est prévu une révision tous les 6 mois, le document devra également le préciser clairement.

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