Edmond de Rotschild Asset Management : Sur quels sujets intervenez-vous  dans les entreprises ?

MCR Consultants est un cabinet de conseil en stratégie de rémunération. Nous cherchons la dynamisation des salariés par le biais de la rémunération globale : salaire fixe, primes, épargne salariale, actionnariat salarié… Nous intervenons donc en amont des gestionnaires d’épargne salariale. En épargne salariale, nos offres peuvent être adaptées à toutes les tailles d’entreprise. En matière de stratégie globale de rémunération, nous nous adressons plutôt aux moyennes et grandes entreprises.

Depuis le début de notre activité, en 1995, nous avons noué des partenariats exclusifs avec les principaux acteurs de l’épargne entreprise. En épargne salariale, nous travaillons quasi-exclusivement avec ces partenaires. À leur demande, nous intervenons auprès de leurs clients. Nous avons développé une offre spécifique adaptée. Notre savoir-faire est particulièrement pointu en matière de conseil en accords d’intéressement, et nous permet de mettre en place et de valider juridiquement ces accords. Nous disposons d’une équipe de onze consultants experts dans ce domaine, qu’il s’agisse de spécialistes des ressources humaines ou de juristes. Une telle structure est rare dans notre profession. De nombreux cabinets de conseil ont une taille plus importante que la nôtre, mais aucun ne dispose d’autant de compétences. Actuellement, nous bouclons en moyenne trois accords d’intéressement par semaine, soit environ 150 par ans.

Quelle est votre approche de l'intéressement ?

L’intéressement est au coeur de l’épargne salariale. Cet outil a été assoupli au cours des dernières années. Nous voyons une double dimension dans l’intéressement : d’une part, il permet de concrétiser un accord entre les salariés et la direction ; d’autre part, il crée de la valeur ajoutée en permettant d’intégrer des indicateurs différents de ceux qui sont généralement utilisés pour évaluer la bonne santé de l’entreprise.
L’intéressement permet d’intégrer des notions de motivation, de communication, en instaurant, par exemple, des buts à atteindre par équipe, par site, ou encore en fonction de certaines périodicités… Nous analysons pour cela le coeur de la structure de chaque entité. Les dirigeants d’entreprise ont spontanément tendance à concevoir des montages assez simples, qu’il s’agisse d’épargne entreprise au sens large et plus spécifiquement encore en matière d’intéressement. Nous intervenons pour distinguer certaines spécificités de l’activité, qui permettent d’intégrer des objectifs différenciés plus proches du terrain. L’idée est de faire en sorte que, pour les salariés concernés, la visibilité sur les objectifs soit quasi-quotidienne. Certes, le fondement le plus simple pour l’intéressement est le résultat de l’entreprise. Mais, pour le salarié, il est difficile de déterminer exactement quel est son impact personnel sur ce résultat.
Sa démarche est rendue relativement passive. De surcroît, dans la mesure où la participation est déjà fondée sur le résultat, il nous semble pertinent que l’intéressement apporte quelque chose de plus, grâce à des objectifs plus opérationnels. Dans un groupe hôtelier, nous avons ainsi imaginé de fonder l’intéressement sur des questionnaires satisfaction remplis par les clients. Les résultats sont pondérés en fonction des sites. Chacun se sent alors porteur de sa récompense et véritablement acteur de la réussite générale.

Quel est votre point de vue sur les évolutions réglementaires qui rythment la vie des dispositifs d'épargne entreprise ?

Tous les professionnels sont d’avis que l’instabilité juridique dans laquelle se déploie l’épargne entreprise est un frein à son développement. La loi du 3 décembre 2008 qui libéralise la participation n’est pas juste une nouvelle loi. Elle crée une vraie rupture et un changement de paradigme pour le monde de l’épargne entreprise. Nous passons d’une épargne obligatoire à une épargne volontaire. Il faut garder à l’esprit que 80 % des flux de l’épargne salariale viennent de la participation. Or, près d’un tiers des salariés ont choisi de débloquer cette participation, c’est donc 30 % des encours qui manquent à l’appel. Les salariés qui vont continuer à bloquer leur participation et à la placer sur des plans d’épargne entreprise auront des objectifs et des attentes différents en termes d’intérêt et de rentabilité des fonds.
La qualité des supports d’épargne est encore plus déterminante. Les sociétés de gestion d’actifs ont un grand rôle à jouer pour aider les acteurs historiques de l’épargne entreprise à renouveler leur offre. L’approche de l’architecture ouverte que propose Edmond de Rothschild Asset Management est parfaitement adaptée à ce nouveau paradigme.

Comment les grands gestionnaires d'épargne entreprise réagissent-ils à cette mise en cause de leur équilibre économique ?

L’adaptation est délicate ! De surcroît, cette décision de rendre optionnel le blocage de la participation est intervenue dans une période où l’activité économique est devenue difficile. La participation versée en 2009 concernait encore les résultats 2008, qui ont pu être corrects. Celle octroyée en 2010 se fondera sur des indicateurs 2009 et sera beaucoup plus réduite. Les gestionnaires sont donc confrontés à un double effet : d’une part, le nombre de salariés disposés à épargner est réduit car ils ont besoin de soutenir leur pouvoir d’achat ; d’autre part, pour ceux qui voudraient placer leur participation, les sommes dont ils disposeront seront moindres. Il est d’autant plus crucial de rendre l’épargne salariale beaucoup plus souple en termes d’outils de placements.

L'intéressement bénéficie-t-il de cette mise en cause de la participation ?

En effet, le pendant de la loi du 3 décembre 2008 est une incitation réelle au développement de l’intéressement. Dans le même temps, les grandes structures réfléchissent de plus en plus à la manière de rendre l’intéressement plus opérationnel. En effet, quand l’entreprise réalise un bénéfice, la logique de récompense des salariés fonctionne bien, mais elle a pour corollaire d’entraîner une perception d’avantage acquis. En revanche, en cas de période difficile, les salariés qui subissent la baisse, voire la disparition, de leur intéressement, se sentent frustrés sans pour autant se sentir responsables. Au lieu de motiver les hommes, le schéma les démotive. Les limites du dispositif ressortent cruellement dans les circonstances actuelles. Or les entreprises ont plus que jamais besoin de mobiliser leurs effectifs. En réaction à la crise, elles ont eu tendance à adopter des postures défensives de réduction des coûts et de maîtrise de la masse salariale. Les salariés ont pris eux aussi des postures défensives.
Aujourd’hui, que pouvons-nous imaginer pour les faire de nouveau adhérer à un projet global ? Utilisé différemment, l’intéressement peut redonner le sens du travail aux collaborateurs. Il est donc temps de créer ou de modifier l’accord existant, en inscrivant, par exemple, des objectifs de maîtrise des dépenses, d’amélioration de la performance. Il s’agit de re-motiver les troupes grâce à des objectifs terrain. Nous organisons actuellement beaucoup de réunions avec nos partenaires sur ce thème. Les directions des ressources humaines sont particulièrement intéressées et attentives à cette question.

Economiquement, comment évolue l'univers de l'épargne entreprise ?

La séparation des métiers au sein des grands acteurs de l’épargne entreprise a permis d’identifier clairement les activités de teneur de comptes – conservateur de parts (TCCP) et celles de gestion des actifs. Les enjeux économiques sont essentiels pour les TCCP car les frais de tenue de compte prélevés sont beaucoup trop faibles par rapport à leur coût réel. De nouveaux équilibres doivent être trouvés, de même que les performances doivent être améliorées à tous les niveaux. C’est d’autant plus difficile que le marché est assez mature et la concurrence forte. Les grands acteurs doivent proposer aux entreprises les innovations qu’elles attendent d’eux. Après la crise, le retour à la performance passe par le capital humain. Or les outils de rémunération sont au coeur de cet équilibre. Nous assistons actuellement à un certain rajeunissement des équipes chez les gestionnaires d’épargne salariale, et au développement de l’architecture ouverte qui permet de dynamiser certains fonds.

Comment développer l'intérêt des PME pour l'épargne d'entreprise ?

L’épargne entreprise est malheureusement toujours perçue comme un outil réservé aux grands groupes. Elle fait un peu peur aux PME qui n’ont pas, en interne, de structure juridique pour la mettre en oeuvre. Pourtant, leur besoin est réel. Nous essayons de mener une réflexion approfondie pour mettre au point des ensembles de solutions réellement simples à appliquer. Il nous faut mener un travail de fond de communication et de vulgarisation.
L’intéressement est à cet égard une bonne entrée en matière, grâce à sa souplesse et à son adaptabilité aux caractéristiques de chaque entreprise. Mais nous constatons fréquemment à quel point ce marché est encore peu développé. Le potentiel d’actifs supplémentaires à gérer est important, mais l’effort commercial à mener l’est tout autant. Heureusement, nous sommes aidés dans cette tâche par les établissements bancaires qui ont vu leur intérêt : quand ils ouvrent un plan d’épargne entreprise (PEE) au nom d’un salarié, ils peuvent essayer de conquérir sa clientèle pour d’autres produits, voire même pour un compte courant. Pour le marché particulier, le PEE peut être un outil de communication et de marketing.

Comment voyez-vous l'avenir de l'épargne salariale ?

Nous sommes aujourd’hui dans un virage. C’est vrai pour l’épargne salariale et la rémunération globale, mais aussi de manière plus générale au niveau de l’approche, par l’entreprise, de ses ressources humaines et, en sens inverse, de la perception de l’entreprise par les collaborateurs. Dans les années quatre-vingts, l’ancienneté moyenne d’un salarié était de l’ordre de douze ans. Aujourd’hui, elle n’atteint pas cinq ans. La société de consommation a déteint sur le monde de l’entreprise : on consomme aujourd’hui l’entreprise comme on le fait des autres produits. La dimension ressources humaines prend tout son sens pour permettre d’attirer les talents et de les fidéliser. Rappelons que 81 % de la valeur d’une entreprise est liée à ses actifs immatériels. La notion de talent au coeur de chaque société sera déterminante pour le nouveau cycle économique.

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