Conséquence de la crise, la part variable de la rémunération risque de fondre. Face à cette menace, il est légitime que les directions commerciales s'interrogent sur le système de rétribution des vendeurs. Elles doivent au préalable prendre en compte le contexte économique mais aussi analyser l'impact de la crise sur le marché. C'est en effet en considérant ces deux paramètres que vous pourrez décider de l'évolution à apporter au sytème de rémunération variable de vos commerciaux.

Vous faites des affaires sur un marché cyclique et estimez qu'il traverse une crise passagère :

Certains secteurs d'activité évoluent par cycle, dans ce cas : les entreprises alternent entre phases de forte croissance et phases de récession. Ces mêmes entreprises, lorsqu'elles affrontent une crise qu'elles savent passagère, doivent à tout prix remotiver leurs commerciaux performants. Et leur garantir coûte que coûte, une part du bonus. Plusieurs possibilité, la direction commerciale peut revoir leniveau des objectifs à atteindre. Cette option s'applique aux sociétés indépendantes. A contrario, elle est bien peu réaliste, dès lors que l'entité concernée est une filiale d'un grand groupe international qui impose des objectifs de développement annuels. Autre possibilité : la direction commerciale qui choisit de transformer une partie du variable quantitatif, index sur les ventes ou la marge en variable qualitatif. 50% du variable "quanti" peut par exemple, être indexé sur le nombre de nouvelles propositions commerciales ou de contacts en prospection...Cette initiative permet d'assurer une part du bonus à des commerciaux qui restent actifs et ce, même si la signature de contrats n'est pas toujours au rendez-vous. Enfin, à situation exceptionnelle, variable exceptionnel ! Les entreprises dotées d'un système de variable qui se déclenche à partir de l'objectif assigné à chaque vendeur (en dessous le commercial ne perçoit pas de bonus), peuvent ajouter un pallier inférieur afin de motiver leurs commerciaux. La direction peut par exemple, décider qu'une part du variable sera versée dès lors que 90% de l'objectif est atteint. Dans ce cas, le système est simplement ajusté, pour permettre à vos forces vives de passer la tempête. 

Vous faites des affaires dans un marché de récession durable :

Les entreprises qui évoluent sur un marché cyclique et qui font face à une brutale récession-c'est le cas par exemple, du secteur de l'immobilier-doivent réagir de manière adaptée. Dans ce cas de figure, lorsque les ventes s'effondrent, il serait vain de chercher à relancer le business. Les entreprises doivent accorder leurs ressources humaines au nouveau volume d'activité qui lui impose le marché. L'ajustement du mode de rétribution-en adaptant le calcul du variable-serait, dans ce cas précis inutile. Le système de rémunération variable doit, au contraire, être conservé, en sachant que seuls les commerciaux les plus actifs sauront tirer leur épingle du jeu.

Votre marché est en profonde mutation, la crise devient une opportunité :

Enfin, il y a le cas des entreprises qui abordent la crise, alors même que leur marché est en pleine mutation. Elles savent que leur organisation commerciale, leur mode de vente, leur circuit de distribution, leur offre, leur marché...ne sera plus le même demain. Les directions de ces entreprises sont conscientes que leur approche commerciale doit évoluer, que le profil de leurs commerciaux va être remis en question et qu'elles devront revoir leurs systèmes de rémunération pour coller à la nouvelle donne du marché. Pour autant, elles sont bien souvent confrontées à une multitude de résistances au changement, notamment de la part des commerciaux, s'agissant de leurs systèmes de rémunération. Pour ces entreprises et leurs directions, il faut bien le reconnaître, la crise constitue une "opportunité".

La volonté de faire évoluer un système de rétribution devenu inadapté mais ancré dans l'histoire de la société passera bien mieux auprès des équipes en temps de crise. Le changement du système de rétribution peut, dans ce cas, être profond. Il doit, en tout cas, être en phase avec les nouvelles caractéristiques du marché. Si, par exemple, le niveau de responsabitlité de vos commerciaux dans l'acte de vente a diminué au fil du temps-compensé par l'appui d'un centre d'appel et des supports d'aide à la vente-alors leur part variable dans le salaire global doit être réduite. Et inversement.

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