Cette Parenthèse a été  l'occasion d'échanger sur la manière de traduire l'intergénérationnalité en entreprise  en initiatives opérationnelles dans des domaines clés, tels que :
                 
                             • Les pratiques managériales,
                             • La politique de rétribution,
                             • La gestion des talents.

Pourquoi l'intergénérationnel est-il un sujet d'actualité ?
Pour quelles raisons pose-t-il problème aujourd'hui plus qu'hier ?

Les jeunes ont toujours vieilli et mûri, toutes les populations se sont toujours retrouvées sur un même lieu de travail et la solidarité intergénérationnelle représente un des éléments distinctifs des civilisations évoluées. De tous temps, les jeunes ont suscité incompréhensions voire mépris de la part de leurs aînés. Ces tensions ne sont donc pas spécifiques à notre époque et l’on pourrait raisonnablement penser qu’elles vont s’apaiser d’elles-mêmes avec la maturité et l’expérience. L’entreprise saura « formater » les jeunes actifs et lisser les conflits générationnels …

Force est de constater qu’aujourd’hui n’est pas hier. Les caractéristiques majeures des valeurs et comportements des trois générations présentes sur un même lieu de travail sont plus que jamais différentes.

Les séniors ou Boomers, nés entre 1945 et 1964, ont connu le plein emploi, une croissance continue sur une planète industrielle,  dans un monde bipolaire. Mai 68 les a centré sur eux-mêmes, parents-rois, et donné le pouvoir dans l’entreprise. Leur rapport au travail et au management était clair, manichéen, hiérarchique, pyramidal.

Le contrat social était limpide.

La Génération X, née entre 1965 et 1980, a connu de nombreuses mutations entrepreneuriales, sociétales et technologiques. Des premiers PC aux clés USB, du SIDA à  la chute du Mur de Berlin, d’un marché de l’emploi saturé à la fin d’une croissance soutenue, du minitel à Internet… Les « X » synonymes de génération sacrifiée ont subi de plein fouet l’évolution de la société industrielle vers la société des savoirs et de l’information tout en étant plongés dans une culture managériale du mérite, jugés sur le résultat...

Le contrat social a changé une première fois, puis une deuxième …

La Génération Y, née au début des années 80, vit dans un monde de savoir et d’information, ultra-connectée, dans une logique de réseaux & communautés multiples, sans frontières ni tabous. Enfant-roi, client-roi, ils baignent dans des valeurs différentes et signifiantes : le développement durable, la moralisation du capitalisme, le culte de la tribu et de l’individualisme. Leurs rapports au travail et à la hiérarchie ont changé, l’épanouissement personnel et les valeurs portées par l’entreprise sont indissociables de leur engagement.

Le contrat social n’existe plus.

L’entreprise voit définitivement coexister trois groupes aux attentes, à la culture et aux attentes différentes voire antagonistes. Quels sont les profils de ces trois groupes ? De quelle façon ces identités professionnelles impactent-elles l'engagement, la motivation au travail et par-là même la performance ?

Les Séniors/Boomers, fidèles et fortement investis, ont jusqu’à présent le taux d’emploi des plus de 55 ans le plus faible d’Europe.  L’effet retraite, rareté des talents se conjugue et après 30 ans de jeunisme, de programme de pré-retraite, de gel des salaires, de non formation après 55 ans, les seniors deviennent la priorité des priorités.

D’après l’étude de la CNAV, la motivation des séniors pour partir est tout d’abord la crainte d’une diminution de leur niveau de pension dans les prochaines années, leurs conditions de travail, puis la santé et leur situation personnelle.

Les conditions de travail, la reconnaissance de leur expertise, une relation intergénérationnelle cordiale et l’absence de pression de leur hiérarchie sont autant d’encouragements à rester dans l’entreprise.

S'agissant des Y,  l’étude i-Lead® réalisée auprès de GEN Y issus de 18 nationalités (Europe et USA) en poste dans des entreprises internationales a montré une modification de la signature i-Lead (schémas cognitifs) entre Boomer/Gen X et Gen Y. Le moteur recherche de maîtrise, besoin de contrôle, qui génère l’énergie qui pousse au résultat n’est plus un des moteurs principaux des GENY. Son remplaçant est le moteur de recherche de reconnaissance, qui pousse à être devant, à chercher les signes extérieurs de reconnaissance, à être visible. Le frein d’indifférence lui augmente.

Un management des relations versus un management de projets, une tendance à la procrastination versus action immédiate, une mesure du succès à l’aulne de ce qu’ils connaissent versus ce qu’ils font,  une satisfaction venant de la reconnaissance personnelle versus atteinte des résultats, sont autant de différences avérées caractérisant les Boomers/X et les Y.

Et au milieu… coulent les X ! Génération sandwich, sacrifiée : ils n'auront pas de retraite, ils ont vécu les 35 heures comme une augmentation monstrueuse de leur charge de travail. Ils ont connu les crises mondiales, ethniques, financières, victimes des « Blackberry » et de leur mise à disposition 24/24, ils ont supporté toutes les  mutations. C'est à eux que l'on demande le plus d'adaptation en termes d'identité au travail, de valeurs, de mode de management. Ils seront en minorité dès 2012, la Génération Y représentant 13 millions d’actifs arrivant massivement dans l’entreprise et remplaçant en partie les « Boomers » partis en retraite ...

Aussi, comment aborder le management des entreprises du XXI siècle avec 3 générations composées de séniors lassés, de quadras démotivés et de jeunes non impliqués ?! Sur fond d’image dégradée du salariat, de l’actionnaire cupide et d’image de l’entreprise durablement ternie ?? Au delà de la motivation, quel type de culture va émerger de ce mélange générationnel aux perceptions si différentes ? La valeur travail reste une valeur forte pour les Y,  toutefois, leurs  attentes demeurent identiques avant et après leur intégration dans l’entreprise. C’est elle qui doit désormais s’adapter à eux et non l’inverse, modifiant par là-même les rapports de tous.

Une coexistence harmonieuse  et productive entre ces trois générations passe sans conteste par la construction du pont intergénérationnel et non par un focus par groupe sans cohérence ni logique. Traiter uniquement les problèmes des Y puis des X puis des séniors isolément pourrait amener l'entreprise à une culture triade, étanche.

Bâtir un lien intergénérationnel durable et consensuel repose sur une méthodologie simple en trois temps : parer à l’urgence, établir un diagnostic, passer à l’action.

Il est ainsi urgent de gérer les contraintes spécifiques des séniors (aménagement du temps de travail, GPEC Séniors, implication dans des grands projets de knowledge management et de transfert de compétences, politique de rétribution spécifique, ergonomie du poste de travail..),de sensibiliser les « managers X » à la « culture Y » (topologies motivationnelles, écoute...), de travailler sur la Marque Employeur (travail sur la réputation employeur pour attirer les Y, sensibilisation au recrutement dit de "clonage", conformité du discours managérial/recrutement).

Etablir concomitamment un diagnostic et des projections est indispensable, afin d’analyser la réalité perçue (de la vision, de la stratégie, des pratiques managériales, de l’homogénéité des attentes,…), la réalité vécue (de la culture, des valeurs, des normes, des interactions), puis la réalité voulue (mission, métier, projet, leadership).

MCR Groupe a développé des outils à chacune de ces étapes : Baromètre PERFECT, groupes de discussion intergénérationnels, cartographie Boomers/X/Y ...

Enfin, il faut agir pour redonner du sens, passer de l’instrumentalisation de l’individu à la construction commune de sens, replacer le collaborateur, avantage majeur au centre des organisations. En repensant la culture et le management, la rétribution, la nouvelle relation travailleur-entreprise…

Pour cela, un travail en bottom-up est indispensable et passe par la création de communautés de travail pour accompagner le changement, favorisant intrinsèquement l’expression individuelle tout en créant de la culture collective. Déployer les notions de management intégratif permet également de redonner l’envie, de renouveler l’engagement.

Les 7 principes d’une organisation apprenante sont à mesurer dans chaque organisation : Responsabilité, Apprentissage, Orientation Client, Développement des talents, Créativité, Diversité, Flexibilité.

Enfin, il faut apprendre à modifier le rapport hiérarchique dans une logique de Leadership plus que de Management. En d’autres termes, inspirer plutôt que diriger, changer les logiques de partage et de rétribution, afficher et vivre votre démarche intergénérationnelle. Ou encore créer un nouveau contrat social dans le cadre d’un rapport de confiance réinventé, développer les logiques de bien-être au travail.

Depuis 1995, MCR Groupe (MCR Consultants, MCR Management, MCR Patrimoine), architecte et maître d'oeuvre de projets humains, accompagne les entreprises dans la conception et la mise en oeuvre de leurs politiques de rétribution, avec une approche résolument orientée sur la performance. Notre méthodologie d'intervention s'adapte à tout type d'entreprise, quelque soit sa taille et son domaine d'activité, dès lors que celle-ci conçoit la politique de rétribution comme un outil de management au service du projet d'entreprise.

Nous nous tenons à votre disposition pour de plus amples informations sur nos offres d'accompagnement, si vous souhaitez qu'un de nos experts vous contacte :